14기 진성리더십 아카데미 세미나 (4월 7일)
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진성리더십 아카데미
4 주차 세미나
어제 (4월 8일) 세미나에서도 많은 주제가 토의 되었지만 핵심으로 떠오른 주제는 다음과 같았다.
1. 진성리더는 착한 리더를 지향할텐데 착한 리더들이 경험하고 있는 가면증후군(Imposter Syndrome)을 어떻게 극복해야 하나?
2. 심리적 안정지대에 머물러서 안 나오는 사람들을 어떻게 변화에 동참시킬 것인가?
3. 코칭은 근본적으로 인간에 대한 Y이론을 가정하는데 진성리더십의 철학은 어떻게 다른가?
4. 진성리더들은 스스로를 외집단으로 만들고 있는 MZ 세대를 어떻게 조직에 끌어들여 인게이지먼트 시킬 것인가?
첫째 주제인 가면증후군이란 사기꾼 증후군과 반대말이다. 사기꾼은 자신에게 이야기하는 탐욕을 숨기기 위해 가면을 쓰고 연기하는 사람들을 의미한다. 반대로 가면증후군은 남들은 자신에게 가면을 쓰고 있지 않다고 증거하는데 정작 본인만 자신이 가면을 쓰고 있다고 믿고 이 가면이 언제 벗겨질까 두려워하는 불안증세이다.
진성리더가 가면증후군을 걱정하는 이유는 진성리더가 설파하는 목적에 대한 약속 때문이다. 목적은 아직 실현되지 않은 상태임에도 목적을 강하게 설파하다 보면 자신은 이 목적대로 살고 있는 것처럼 이야기하게 되고 또한 목적에 대한 약속을 실현할 수 있는 사람이란 메시지를 전달하게 마련이다. 가면증후군이란 이 약속이 실현되지 않을 경우에 대한 불안이다. 가면증후군은 착한리더 신드롬이라고도 하는데 착한리더를 넘어서 선한리더로 자신의 근육을 단련함을 통해 극복된다.
착한리더는 마음씨는 착하지만 이 착한 마음에 뿌릴 목적의 씨앗을 얻지 못한 리더를 이야기한다. 선한리더란 착한 마음도 가지고 있지만 실제로 목적에 대한 약속을 이야기하는 수준을 넘어 이 목적을 지속적으로 미분화 시켜 씨앗을 만들어내고 이 씨앗을 자신의 일과 과제와 삶 속에 씨앗으로 배아시켜 실제로 과일나무를 길러내 사람들에게 맛보게 하는 리더이다. 선한리더의 선한 영향력이란 더 좋은 변화를 만들어낸 결과로 따라온 것이다.
착한리더를 넘어 선한리더는 자신이 겪고 있는 성장의 고통에 대한 아픔을 누구보다 잘 이해하고 공유하고 있다. 자신의 성장 고통을 해결하기 위해 자신의 아픔조차 사랑하는 마음을 키워 자신을 주인공으로 내세운다. 가면증후군은 착한 마음을 가지고 있으나 자신의 고통을 스스로 해결하려는 자기긍휼감이 떨어질 때 풍선처럼 커진다.
둘째는 심리적 안정지대의 문제이다. 모든 사람들은 다 심리적 울타리를 가지고 있다. 환경과의 거리를 만들어내는 공간인 울타리가 없다면 환경의 위험과 공포에 맨 몸으로 내던진 상태로 살아가는 것이어서 생존자체를 유지할 수 없다. 많은 사람들은 이 심리적 울타리의 존재를 인식하지 못해 관리하지 못하고 있는 것이다. 사람들이 의식하지 못하고 있지만 실제로 두르고 있는 울타리는 생존의 울타리거나 아니면 자신에게 할당된 목표는 반드시 달성해야 한다는 목표의 울타리이다. 진성리더는 이 울타리의 존재를 인식하고 목적과 자신의 정체성에 대한 질문을 수시로 던짐에 의해 울타리를 확장하고 이 확장된 울타리를 변화를 위한 실험공간으로 제공하는 사람들이다.
구성원이 자신의 심리적 울타리에서 벗어나지 못한다는 것은 리더가 이들에게 더 나은 울타리를 제공하지 못하고 있다는 것을 의미한다. 진성리더는 회사나 조직이 가진 목적을 살려내서 이것으로 사명의 울타리를 만들어 이들에 성장과 실험의 공간을 제공하는 사람들이다.
3. 코칭과 진성리더십의 지향점은 어떻게 다른가? 코칭은 무엇보다 긍정심리학의 영향을 많이 받아서 지금의 상태에 도달했다. 코칭에서는 리더나 구성원들의 긍정적 심리 상태를 통해 대부분의 문제를 해결할 수 있다는 믿음을 가지고 있다. 코치들은 대부분 심리학자들이다. 문제는 인간에 능력과 자율성에 대한 긍정이 모든 것을 인간의 내면적 심리로 설명하려는 심리적 환원주의로 전락할 경우다. 심리적 환원주의는 인간의 개인의 긍정의 힘을 과도하게 믿는다. 모든 문제의 원인과 책임도 다 구성원에게 과도하게 떠 넘기는 것이 문제다. <아프니까 청춘이다>가 세상에 태어나 청년들의 마음에 상처를 준 것도 따지고 보면 이 과도함이 초래한 참사였다.
리더십은 코칭보다 더 현실적이고 거시적이다. 어떤 결과를 초래하는 것은 다 구조적 환경과 그 환경 안에 행동하는 행위자의 상호작용의 결과로 생각한다. 리더십에서는 구조적 환경이 암울해서 구성원들을 모두 옥죄고 있을 경우 리더는 구성원의 주체성도 살려야 하지만 이 구조적 환경을 가능성의 환경으로 디자인해서 새로운 운동장을 제공하는 역할도 수행해야 한다고 주장한다.
진성리더십은 한발 더 나가서 맹목적 낙관론에서 벗어나 현실적 낙관주의 철학을 주창한다. 맹목적 낙관주의는 자신은 억세게 운이 좋은 사람이어서 세상의 모든 불행은 다른 사람을 다 거친 후 마지막으로 자신에게 올 것이라는 믿음을 지칭한다. 맹목적 낙관주의를 가진 사람이 실제로 자신에게 불행이 제일 먼저 찾아오면 이를 대항할 수 있는 근력을 상실한다.
현실적 낙관주의는 자신이 지금 발 딛고 서 있는 장소나 환경이 시궁창이어도 이 시궁창의 현실을 그대로 직시해가며 다른 한편으로는 하늘의 북극성을 보고 문제를 해결해가는 성향이다. 진성리더는 현실적 구조적 제약에 종속되기 보다는 이 종속의 실체를 제대로 이해하여 문제의 상황적 구조적 본질을 정확하게 이해하고 이 문제를 해결하기 위해 목적에 대한 스토리에서 답을 찾는다. 진성리더는 구조적 제약 상황을 가능성의 운동장으로 변화시킨다. 진성리더십에서는 리더 개인이 아무리 변화했어도 주어진 상황을 더 나은 상황으로 변화시키지 못하면 리더는 아니다. 진성리더는 상황을 실제로 더 나은 상황으로 변화시킴을 통해 자신의 존재를 입증하는 사람이다. 진성리더십에서 리더나 구성원의 변화는 이런 구조적 변화에 중요한 매개변수일 뿐이다.
넷째 스스로를 외집단화 시키는 MZ세대의 문제를 어떻게 해결할까? 실제 MZ 세대는 회사 버스에 한 발만 담그고 다른 한 발은 아직 담그고 있지 않다. 언제던지 회사를 핑계 대가며 발을 뺄 준비를 하고 있는 셈이다.
실제로 이 문제를 해결한 회사의 글로벌 기업의 CEO들은 MZ 세대의 신입사원이 들어오면 절대로 회사를 위해 일하지 말고 너희의 성공을 위해 일하라고 주문한다. 이럴 수 있는 이유는 이미 회사는 이들이 자신의 전문성을 살려 자신만 열심히 노력한다면 성공할 수 있는 목적이 내재된 플랫폼을 제공하고 있기 때문이다.
지금 대부분의 한국 기업들은 심지어 자신들의 홈페이지에 나온 약속을 실현시키기 위해 비즈니스를 운용하지 못하고 있다. 회사의 철학과 사명이 플라스틱 철학과 사명으로 죽어 심하게 디커플링 되어 있다. 이런 회사에서 MZ 세대에게 어떤 최상의 인센티브를 제공해가며 유인해도 이들을 성공적으로 유인하지는 못할 것이다. 진성리더가 MZ세대를 위해 시급히 해야 할 일은 회사의 이런 심각한 디커플링을 해결하여 이들이 신나게 뛰어놀 수 있는 운동장을 제공하는 것이다.
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