진성리더십 아카데미 9회 마무리 특강

급진적 거북이 vs 십자군 전략

I. 급진적 거북이 전략

급진적 거북이 전략은 십자군 전략과 대척점에 있다. 예수의 가르침은 일상의 삶 속에 사랑과 긍휼을 끼워넣기(임베딩)의 방식의 급진적 거북이 전략이었지만 십자군 전쟁은 공의회가 힘으로 이교도를 제압한 종교정복 전쟁이었다. 십자군 전쟁은 독일의 나찌 전쟁과 일본의 동아시아 정복 전쟁, 미국 KKK에서 망령으로 부활했다. 우리에게 만연한 리더십의 갑질도 따지고 보면 십자군 전략의 망령이 개인 차원에서 다시 부활한 것이다. 진성리더는 물리적으로 정신적으로든 상대를 제압하는 방식으로 변화를 일으키지 않는다.

짜라투스트라는 10년 간의 수행 끝에 깨달음을 얻은 뒤, 산에서 내려와 자신의 가르침을 설파하려 했지만, 사람들은 자신의 가르침보다는 광대가 시장통에서 줄타기를 시작하자 자신을 버리고 여기로 몰려가는 것을 보고 좌절했다. 짜라투스트라은 설교하는 대신(십자군 전략), 광대처럼 함께 춤추는 급진적 거북이 전략을 세웠어야 했다. 회사라는 산성화된 바위에 계란을 던지다 실패하는 사람들은 모두 이 십자군 전략을 택하다 좌절하고 만 것이다. 좋은 의도를 가졌지만 모두 전략에 실패한 것이다.

급진적 거북이 전략이란 목적지에 대한 믿음은 급진성을 갖지만 이를 달성하는 방법은 거북이 처럼 행하는 것을 말한다. 지금 가지고 있는 것을 갖고, 지금 서 있는 자리에서 바로 시작할 수 있는 것의 범위를 찾아서 남들이 간섭할 수 없는 자신의 울타리에서 만들고 이 안에서 조용조용히 시작하는 것이다. 단박에 변화를 만들려는 환상이 아니라 촘촘한 다리를 만든다면 이루지 못할 것은 없다. 리더로서 변화에 성공하지 못한 이유는 십자군 전략을 택한 급진적 급진주의자들이었다.

II. 급진적 거북 전술

이 전술은 한마디로 '끼워넣기(embeddedness)" 전략이다. 기존의 토양(상황)에 씨앗(목적의 스토리)을 끼워 넣은 것이다. 다르게 말하면. 상황이라는 날줄에 목적의 스토리라는 씨줄을 넣어 새로운 태피스트리를 직조하여 실제로 새로운 운동장을 만드는 전략이다. 이때 새로운 태피스트리는 뉴노멀이고 이 뉴노멀이 실제로 운동장으로 건설된 것이 노멀이다. 진성리더는 급진적 거북이 전술로 뉴노멀에서 노멀을 만들어냄을 통해 근원적 변화를 달성한다.

1. 조용한 반역 (idiosyncrasy crdit)

case 1. 여성 외과의사가 남성 중심의 의료사회에서 여성 정체성을 드러낼 수 없는 편견 속에 처하자, 어느 날 레이스가 달린 양말을 신기 시작했다. 그리고 이를 레버리지로 삼아 조금씩 그러나 자신의 정체성을 드러내겠다는 급진성을 잃지 않고 점차 자신의 여성성을 끼워넣기 하는데 성공했다.

case 2. 레게머리를 가진 흑인 여성이, 이에 대한 편견을 극복하기 위해 도리어 최고의 실력으로 공개 프리젠테이션을 성공시킴으로써 자기 정체성을 지켰다.

이들은 모두 자신의 정체성을 표현하고 살겠다는 목적을 끼워넣음으로써 제도화('사람들이 무언가를 당연하게 여기는 마음의 상태(take it for granted)')에 성공했다. 이것이 가능했던 것은 idiosyncrasy credit이 있었기 때문이다. 즉 자신이 속한 공동체에 기여하는 정도에 있어 탁월성을 보였기 때문이다. 공동체에 평균 이상의 기여를 통해 얻어낸 idiosyncrasy credit이를 지렛대로 활용해 목적을 실현할 수 있는 제안을 한다. 조직은 평균 이하의 기여자가 아무리 변화에 대해 옳은 제안을 해도 이것을 불평불만으로 치부하고 묵살한다. 급진적 거북이 전술로 변화에 성공하고 싶다면 기여를 통해 일단 크레딧을 쌓는 일에 집중한다.

2. 말씨름(Verbal Jujitsu) 전술 : 공격수의 함정 (되치기)

주치츄 씨름은 먼저 공격하는 것이 아니라 상대가 공격해 올 때, 공격수의 균열을 찾아내 공격을 제압하는 전술이다. 말씨름 전술은 상대가 개인적 이득으로 무장하고 공격해올 때 이 허점을 이용해 자신을 끼워 넣는 전략이다. 말씨름 전략은 진성리더가 사용하는 즐탁동시의 전술이다.

3. 다양한 기회 포착 (variable term opportunity)

첫 번째 프로젝트가 끝난 시점에 사람들이 마음을 풀고 쉬고 있을 때 목적과 연동된 다음 프로젝틀 끼워 넣는다, 물꼬를 만들어가는 전술이다. 매 프로젝트가 끝날 때 연결된 다음 프로젝트로 물꼬를 터 궁극적으로 목적을 실현할 수 있는 프로젝트까지 연결해 목적의 바다에 다다른다. 프로젝트와 프로젝트 사이에 목적의 씨줄을 연결해서 목적 실현이라는 진주목걸이를 만들어내는 전술이다.

4. 버티기 전술 (Outlast strategy)

어린아이는 부모의 협상과정에 매번 이긴다. 그 이유는 장난감을 사달라고 조르는 아이는 부모의 거절에도 불구하고 포기하지 않고 틈날 때마다 자신의 의도를 끼워넣기 때문이다. 변화추진자가 조직정치가들에 맞서 이기는 것이 이 버티기 전략 때문이다. 진성리더는 탐욕을 채우려는 사람들이 쓰는 버티기 전략보다 최소한 하루는 더 버틸 수 있어야 목적을 이들의 마음 속에 성공적으로 끼워 넣을 수 있다.

5. 전략적 제휴 (strategic alliance).

내 편을 강화하는 데 그지치 않고, 심지어 적대자들을 스파링 파트너로 삼아 조금씩 지속적으로 쨉을 날려, 자기 편으로 만드는 것이다. 적을 적으로 생각하지 않고 자신을 강하게 만드는 스파링 파트너로 생각한다.

6. 비밀결사대 참호전술 (Under the radar rebels)

조직이 극도로 산성화 된 조직에서 진성리더는 자신을 드러내지 않고 활동하는 비밀 결사대로 활동하는 전술이다. 회사 내에 통제 가능한 참호를 파고, 거기서 만든 결과를 통해 연합세력을 형성하는 전술이다. 모닥불이 여기저기 피어날 때 이는 어느 순간 외풍이 불면 들불로 번지게 만드는 전략이다. 비밀결사대로 진성리더는 자신의 횃불로 모닥불의 잠재력이 있는 사람들에게 조용히 불을 나눠준다.

7. 자기조직적 발현 (Self organizing emergence tactics)

한 조직에 2.5 %의 횃불을 전수하는 진성리더들이 자신들을 포함해 15%의 사람들에게 모닥불을 지필 수 있는 지점이 임계점이다. 이 임계점을 넘어서면 자기조직적 발현(emergence)이 일어난다. 즉 미시적인 상호작용이 거시적 발현을 만든다. 조직의 구성원이 100명이라면 100명 모두를 진성리더로 만드는 것이 아니라 중요한 15명이라는 임계점이 타겟이 되어야 한다.

1963년 워싱턴에서의 마틴 루터킹의 연설(I have a dream)은 임계점을 넘자 군중을 일으켜 세웠고 이들의 행동을 통해 오바바 대통령을 탄생시켰다. 촛불혁명도 같은 프로세스를 통해 진행되었다. 진성리더 전술의 성공은 15%를 만들어 낼 수 있는 근력을 가졌냐에 달렸다.

8. 초기값을 나비의 날개짓에 끼워넣어라

북경 나비의 날갯짓이 초연결 네트워크를 타면 회오리로 발전할 가능성은 더 높아졌다. 북경 나비의 모든 날갯짓이 모두 태풍을 만들지는 못한다. 정신모형 II와 목적의 의도가 담긴 끌개가 날갯짓에 실릴 때 이 날갯짓은 프랙탈을 만들어내고 결국은 즉 사명의 스토리를 실현시키는 폭풍우를 만들 수 있다.

9. 목적함수로 승리하기

한 회사에서 8개 부서가 목표를 최적화시켜도 회사가 자체가 저절로 그 목적이 달성되는 것은 아니다. 각 부서의 목표가 통합되어 고객의 통증을 해결해야 목적이 달성되었다고 할 수 있다. 다시 말해 회사에 많은 목표를 더 높은 수준에서 최적화 해서 통합하는 목적함수가 있는지에 따라 회사의 지속가능성은 결정된다. 진성리더는 더 높은 수준의 목적과 사명으로 회사가 수행하는 목표들을 최적화해서 성과의 로스가 없이 장기적 최적화를 통해 지속가능성을 만들어낸다.

영국의 여성인권운동가 팬크허스트(1858-1928)는 여성의 참정권이라는 목적을 달성하기 위해 13차례나 투옥되었지만 여성의 투표권을 얻지 못했다. 1차 세계대전이 발발하자 여성해방의 목적함수를 영국을 살리는 목적함수로 전환해서 여성들이 군수공장과 병원에서 일하는 것을 독려했다. 전쟁이 끝나자 영국의회는 여성의 참정권을 그대로 비준했다. 13번의 투옥으로 달성할 수 없었던 여성참정권을 목적함수의 수정으로 달성했다.

다양한 목표만 있고 다양한 목표를 내 몸과 우리 회사를 통해 달성해야할 이유인 목적함수가 없는 회사는 회사의 경영활동을 부분최적화 할 수 밖에 없다. 이런 회사는 직원들을 시지프스 돌굴리기로 내모는 전형적 회사들이다. 진성리더 CEO는 회사 전체를 최적화할 수 있는 목적함수를 가진 설계자를 의미한다.

III. 진성리더십은 상황이론이 아니라 맥락이론이다

1. 진성리더십은 상황이론이 아니라 맥락이론이다. 상황에 따른 적응으로 상황의 아바타가 되는 것이 아니라, 상황을 날줄로, 목적을 씨줄로 직조해서 더 높은 곳에 더 평평한 운동장, 즉 맥락을 만든다. 상황이라는 Text를 날줄로 진성리더의 목적의 Text를 씨줄로 결합해서 새로운 맥락(Context)를 만들지 못한다면 근원적 변화는 없다. 모든 새로운 변화는 새로운 더 높은 맥락에 대한 내러티브를 통해 만들어진다.

2. 근원적 변화를 향한 진성리더십의 원리

목적에 대한 약속(new normal)을 실현해서 이 약속을 진실/진리로 만드는 과정이다. 목적에 대한 약속이 New Normal이라면 변화가 완성되어 진실이 구현된 상태가 Normal이다. 진성리더는 뉴노멀을 노멀로 만드는 전략과 전술을 사용한다.

목적에 대한 스토리가 사람들의 마음속에 성공적으로 끼워넣어져(측은지심에 의해 공감이 일어남. 여기에 도달하지 못하고 대부분 탈락함) 준거가 된다면, 구성원이 자발적 협업에 참여하여 실제 변화가 실현되고(진실), 마침내 이것이 당연한 것으로 받아 들여진다(진리).

3. 열매를 맺고자 한다면, 이를 씨앗으로 미분화하여, 씨앗이 죽어 뿌리를 내리게 하여야 한다. 이 뿌리가 과일나무로 키워내는 과정이 목적의 적분화 과정이다. 여기서 멈추지 않고 이 열매가 다시 새로운 상황 속에서 다시 새로운 씨앗을 만들어낼 수 있도록 공진화 시켜야 한다. 공진화는 삶에 지속적인 새로운 내러티브를 산출한다. 삶에서 일에서 새로운 내러티브가 없다면 삶과 일은 이미 진부해진 것이다. 삶과 일이 의식을 잃은 것이다.

꽃보다 아름다운 것은 과일이다. 그리고 과일보다 아름다운 것은 인간이다. 인간이 목적에 대한 진실을 약속하는 것이 진이라면, 이것을 실현해서 선한 영향력을 만들어내는 것이 선이다. 이 선이 누적될 수 있는 품성을 완성해내는 것이 미이다. 진성리더십의 종결은 아름다운 품성의 완성해서 후세에게 아름다운 유산을 남기는 것이다. 후세는 이 유산을 날줄로 자신의 삶을 씨줄로 엮어내 우리를 부활시킬 것이다.

이런 진선미 철학은 진성 임금인 세종에게도 주주 언급된다.